Solo hay que asomarse a la ventana del mundo, para ser conscientes que vivimos en una época llena de conflictos, tensiones y pérdida de valores.
La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en ocasiones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ya incluso antes del COVID-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre otros.
Pero, finalmente, la realidad, nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI2RCA2S. Hemos tenido que incorporar cuatro nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.
Índice
El mundo se mueve mucho más rápido que los conceptos
La disrupción tecnológica y la economía de desmaterialización y digitalización que estamos viviendo en todos los sectores, nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrentamiento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones, a lo que he denominado “gestionar la dualidad” y esto en todas las organizaciones es tensión corporativa. Siempre existe conflicto entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.
Dicho de otra forma, la supervivencia y el progreso de la organización dependerá de su capacidad de “leer” el entorno para “adaptarse” a él de forma dinámica.
Nassim Taleb, filósofo e investigador libanés, formuló en 2007 la conocida como teoría del cisne negro; dicha teoría es una metáfora que describe un suceso “altamente improbable, casi impredecible”, de gran impacto socioeconómico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza por retrospección (haciendo que parezca predecible o explicable, y dando impresión de que se esperaba que ocurriera).
Ejemplos de “cisnes negros” son el inicio de la Primera Guerra Mundial, la mal llamada “gripe española” que se originó paradójicamente en Estados Unidos y se transmitió a través de soldados norteamericanos que desembarcaron en un puerto francés en 1918 y los atentados del 11 de septiembre de 2001.
La mayoría de los estudios han considerado que la COVID-19 ha sido un “cisne negro”, pero yo creo que ha sido por desconocimiento de otras teorías complementarias. Las más significativas son las de los “rinocerontes grises”, “cisnes verdes”, “elefantes negros” y “medusas negras”. Últimamente se ha incorporado a “este zoológico” los “cisnes verdes”. La pandemia de coronavirus SARS CoV-2 y la enfermedad que provoca, la COVID 19 de 2020, se catalogaría como un “rinoceronte gris”.
La Prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando lógicas cualitativas y cuantitativas, para comprender el futuro y con el objetivo último de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario más favorable a nuestros intereses.
La Prospectiva es una parte del análisis estratégico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable.
Los principales objetivos de la Prospectiva Estratégica son:
- No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos
Estos futuros pueden ser: probables, posibles, plausibles, preferibles, …
- Facilitar la toma de decisiones
- Contemplar la segunda derivada influenciadora
- Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders
- Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos
- Gestión del Mapa de Riesgos con una visión holística
- Incrementar la resiliencia de la Organización ante impactos disruptivos y eventos inesperados
- Crear escenarios deseados
Algunos de los impactos, a nivel empresarial y general, que han llegado para quedarse son:
- Cambio en la mirada estratégica: de la proyectiva a la prospectiva
- La incorporación de la geopolítica en los Consejos de Administracion y Juntas Directivas
- Teletrabajo. Hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisación y ha de formar parte de un modelo de gestión
- Transformación digital: se producirá una aceleración
- El cliente en el centro de todas las decisiones
- Preocupación por la resiliencia de las organizaciones
- La Sostenibilidad como un eje estratégico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de Regeneración
- Mapas de riesgos con una visión holística
- Incremento de la dificultad para atraer/fidelizar al talento. ¿De la “Gran Renuncia” a la “Gran Estampida”?
- Preocupación por el bienestar/salud de los colaboradores
- La importancia de un Propósito autentico y vivido
Marcos Urarte
Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Catalunya e Ingeniero de Sistemas por la Universidad de Fujitsu Limited en Tokio (Japón). Profesor invitado de las principales Universidades y Escuelas de Negocio Internacionales, destacando del Massachusetts Institute of Technology (MIT), de la Universidad Nacional de Singapur (NUS) y del prestigioso Programa “Oxford Scenarios Planning Approach”.
En un estudio publicado por Harvard, se realiza la siguiente mención: “El profesor Urarte en sus últimos estudios aporta una serie de las ideas más novedosas, frescas y disruptivas sobre el mundo de las empresas, de los últimos cinco años, lo que le convierte en un referente imprescindible para entender lo que está pasando y pasará “.
La revista FORBES, en su edición de junio 2021, lo ha identificado como uno de los principales “futuristas” de España. Miembro del IFTF (Institute for the Future).
Colaborador del Banco Mundial, del Banco de Desarrollo de América Latina y del World Economic Forum – Foro de Davos.
Asesor estratégico en algunas de las principales compañías internacionales.
Autor: Marcos Urarte